著名青少年白癜风研究专家 https://wapjbk.39.net/yiyuanfengcai/ys_bjzkbdfyy/792/今年的疫情让共享用工成为潮流郝乐乐第一次听到“零工经济”是在年。那一年的某一天，他在辽宁省有关人力资源的培训课上，听到中国人力资源和社会保障专家白永亮讲这个概念，课上，作为例子，白永亮提到了哈药集团正在实践这一理念。“零工经济”曾是很火的概念，指的是用灵活的工作形式，取代传统的固定雇佣关系和朝九晚五的工作形式，工人们不把自己固定在一家企业，工作场所和内容变动频繁。“零工经济”带来的是一种以人为本的组织模式和工作方式，把传统的雇佣模式由“企业与员工”改造为“平台与个人”。郝乐乐是华晨汽车集团人力资源部处长，那一年他听到白永亮讲这个概念时，心里觉得既然哈药能做，那华晨汽车集团也一定能做出灵活的用人平台。年，华晨汽车集团销量85.6万辆，同比增长6.7%。同时，旗下中华、华硕和金杯三大自主品牌销量达到辆。那一年以及之前的几年，华晨汽车集团已经着手进行三项制度改革，和其他国有企业一样，它也面临着劳动、人事和分配改革，这意味着铁饭碗都要被打破。那么，该如何打破铁饭碗？这不仅是郝乐乐所在的企业，也是所有中国汽车全行业都要面对的问题。年，中国汽车市场连续28年增长的态势戛然而止，年进入下滑第二年，年因为不期而遇的疫情，现在的问题已经不是下滑不下滑，而是下滑有多惨的问题。这不只是汽车市场下滑带来的影响，汽车行业正在发生最深刻的转折，年2月柏林电影节（BerlinFilmFestival）一部纪录片《汽车行业》，讲述的就是在当今这样的时代背景下，那些低技能汽车工人如何努力保住工作的故事。影片导演乔纳斯·海尔特（JonasHeldt）指出，德国汽车业的混乱正在侵蚀就业安全和国家认同感，相比富裕阶层，最底层的群体能更多地从工作中获得自尊。为了这种自尊，作为辽宁最重要的国有企业之一，华晨汽车集团在这方面做出了开创性的贡献。人员压力年7月，郝乐乐代表中国汽车行业人力资源经理人组织（CAHRD）汇报《中国汽车（整车）企业劳动用工同业对标报告》。报告从年至年中国汽车行业销量和人员的数据变化，警告中国汽车行业高速发展的拐点已经出现。他得出这个结论主要基于以下几个现象：第一，行业整体的销量、人员总量虽在增长，但增长速度明显放缓；第二，行业整体人员增速超过销量增速；第三，行业整体人均利润率下降，企业间的人均利润率差距减小；第四，行业整体的入职率在降低，离职率增高。郝乐乐还有两个发现：其一，合资乘用车相对人员比较稳定，而自主乘用车人员变动非常频繁；其二，汽车行业原来以生产为主的纺锤型结构正在向以研发、销售为主的哑铃型结构转变。那份报告显示，每个人平均一年大概能生产35辆车，假设一个工厂的年产量是35万辆，那大概人就够了。其中，管理人员和工人的比例是3：7，也就是说人里面，管理人员为人，工人为人，财务人员是每人配置一位，人力资源是每人配置一位。这是一个大致的估算值，也因每家企业不同而有所调整，但大致可以根据年产量来判断企业员工人数是否合理。目前，华晨汽车集团旗下全资控股的公司不到30家，参股企业有多家，员工总人数大概有5万人。这些公司发展状况参差不齐，有好的，也有亏损的，员工状况也不一样，有忙的也有无事可干的。面对剩余员工的安置问题，华晨汽车集团曾面临很多困难，也想过很多办法。比如集团内部有个物流公司，进行混改后，为了安置员工，集团让旗下另一家上市公司的合作单位来接收物流公司员工，当时承诺每月给员工加薪元，但条件是劳动合同要变更到新公司。这个安置方案最终没有走通，因为一部分员工拒绝签署新公司的劳务合同。所以，从年开始，华晨汽车集团成立了自己内部的人才市场。灵活用工华晨汽车集团内部的人才市场也是为解决剩余员工的安置问题而产生的。有些子公司因为业务好，还继续招人，有些公司亏损，人员面临下岗。集团内的人才市场要求那些仍对外招聘的企业先来集团内部进行调剂，如果调剂不开，再进行对外招聘。而这个方式也并不能让需要人的公司完全满意，因为他们本来可以按着自己的意愿选择员工，而集团这种调配意味着是被动接受。当时郝乐乐给大家做思想工作，他说：“集团内部人才市场有大量的成熟人才，如果你要自己出去招人，一方面从社会上招不到很合适的人，而且整个招聘过程、招聘成本，包括培训都会有成本，还会有质量风险。如果你要借0人，我就能马上借给你，你去外面找的话，到哪里能马上找0人呢？”华晨汽车集团灵活用工或共享员工真正走出内部需求是在年3月。当时一汽-大众需要一批员工，大概0人。一汽人力资源部员工管理处处长张英武在和郝乐乐见面时提及这件事，问他那边可否借调一批员工到长春。郝乐乐听完，很兴奋，赶紧请示了上级领导，领导非常支持。所以，华晨汽车集团第一次进行了对外员工输出，也是第一次跨区域，从沈阳到长春。沈阳离长春不远，公里3个多小时的车程。前期郝乐乐和华晨汽车集团其他相关同事先去一汽-大众考察，回来后写了一个考察报告，然后把考察报告发给几家集团内的核心企业。这次外调对所有人都是一次新的尝试，而自愿来报名的员工很少。接下来要做的就是动员。有些企业在动员时让员工意识到这是一次拓展眼界的机会，是了解自己公司以外车企和文化的学习机会；有些企业以人为本，给员工开会，还给每个员工家属写信，党工团成员还去员工家里慰问搞活动。郝乐乐告诉汽车商业评论，总之，各公司用尽了各种方式，行政手段、涨薪、党工团参与来动员员工报名。平台化但是，各种传统思想作怪，很快有人对此持负面的态度，并不赞同和理解。不仅如此，在项目的实施过程中也出现很多问题，包括共享员工的身份问题、劳动关系问题、不同企业的文化融合、现场管理、以及远程工作员工的情绪管理等。华晨汽车随之出台了一系列针对性解决方案，比如建立了共享的管理服务平台和数据平台，实现现场和后方的在线管理，甲方和乙方可以同时在线评价管理，保证了员工与甲方的信息透明共享。这次外调共10个月，涉及到华晨汽车集团12家公司的1名员工，外调期间，他们的平均收入高于平常水平，在元到元左右。另外，对华晨汽车集团来说，节约了人工成本1.6亿元，华晨汽车集团劳动生产效率提升了13.9%。也是在这次与一汽-大众的合作中，华晨汽车自己积累了很多经验，为之后的共享业务打下基础。截止年5月，华晨集团已经与一汽、东风、北汽、奇瑞等十几家主流车企建立了业务合作关系。2月11日，辽宁省企业联合会的官方
本文编辑：佚名
转载请注明出地址
http://www.beiqif.com/bqqyzl/14372.html
